П & # 39; Пять строительных блоков интегрированной системы управления талантами

Интегрированное управление талантами

Интегрированное управление талантами (ITM) касается управления традиционными суб-функциями HR (вербовка и отбор, планирование рабочей силы, управление эффективностью, обучение и развитие, награда и признание и планирования подражания) интегрированным образом, чтобы стратегически использовать таланты. Интегрированная стратегия управления талантами должна быть согласована с бизнес-стратегией организации, иначе это не добавит бизнеса ценности, независимо от стратегии. Краеугольный камень интегрированной системы управления талантами (ITM) — это надежная модель компетенции, руководит стратегией и тактиками управления талантами.

Существует п & # 39; Пять строительных блоков, составляющих систему ITM, то есть философию управления талантами, процессы управления талантами, интегрированные Информационная система управления талантами, структура управления и показатели управления талантами.

1. Философия управления талантами

философия управления талантами — это коллективное понимание того, что такое "управление талантами", а также школа мысли (что касается управления талантом), которую приняла команда менеджеров. С организационной психологии мы узнаем, что для того, чтобы любые изменения в организационных изменениях были успешными, они должны быть поддержаны высшим руководством организации. Поэтому важно, чтобы признание проблем, с которыми сталкивается организация с точки зрения таланта, и как организация намерена реагировать на вызовы, выраженная в политическом изложении организации. Руководство организации должно согласовать руководящие принципы, которые будут применяться для управления талантом в организации.

2. Процессы управления талантами

процессы используются как транспортные средства для преобразования что-то из одной формы в другую форму. Практикующие HR должны изменить свое мнение по мотивации управления силоподибним подходом управления Подфункции HR к представлению об использовании этих функций как средства для создания организационной способности привлекать, привлекать и сохранять компетентных и преданных работников. Каждый процесс функционирует как средство для конца, а не самого конца. Важно, чтобы владельцы каждого процесса понимали результаты этих коллективных процессов, в противном случае преимущества интегрированной системы не будут реализованы. Ниже приводится краткая дискуссия о том, как каждый процесс способствует созданию этой организационной способности (стратегическое использование талантов).

2.1. Приобретение талантов

Процесс приобретения талантов служит рычагом для получения таланта с внешней и внутренней пула талантов, но это не забывает об общих целях коллективных процессов (приобретение талантов, привлечения талантов, развитие талантов и удержания талантов). Прежде всего, специалист по получению талантов (TAS) должен понимать бизнес-стратегию и перевести ее на результаты талантов (качество и количество талантов) на короткий срок (1 год) и долгосрочный (3-5 лет). Следующий шаг повлечет за собой установление того, нужны таланты будут доступны (внутренние или внешние), когда это будет необходимо. Будут приняты решения относительно того, какой талант покупать (привлекать и источник извне), а из них построить (развивать). TAS не сможет принимать эти решения (приобрести строить), если он / она не поймет глубину и широту внутреннего таланта, а также то, талант доступен на рынке труда.

Если организация имеет роскошь время и определил потенциальный талант, который будет разработан, образовательный центр "Тренинг и развитие" будет задействован, чтобы начать процесс подготовки обнаруженного таланта для будущих ролей. В случае, когда будет принято решение о приобретении таланта для текущих и будущих ролей, TAS начнется набор на работу для заполнения текущих вакантных должностей и определения талантов, предназначенных для будущих ролей в организации. Будет создан банк талантов, где будут зарегистрированы потенциальные внешние кандидаты для выполнения этих будущих ролей

TAS не сможет выполнять свои обязанности & # 39; связки, если они не имеют «Плана рабочей силы» и не знают, что предложение стоимости работника организации (EVP ) есть. Эти два документа будут направлять стратегию привлечения талантов и тактику реализации стратегии. Результаты этого процесса (усвоение талантов) попадут в процессы запуска, обучения и развития и привлечения талантов. EVP обязательства & # 39; связывает организацию определить, какую ценность работники получат от работы в организации, следовательно, она полагается на ТАС и других игроков, таких как бизнес-партнеры HR, администраторы персонала, линейное управление, тренинги по обучению и развитию, а также компенсации и пособия для практиков сделать это предложением реальностью.

2.2 Участие в талантах

Участие в талантах — это степень, с которой сотрудники участвуют в чем-то или в кого-то в своей организации, и насколько тяжело они работают, и как долго они остаются в результате этого обязательства & # 39; Обязательства ( Corporate Executive Правления, 2005.). Привлечение работников вступает в силу с момента, когда работник находится на борту. Целью процесса встроенного подхода является не только работник, понимает политику организации и подготовку своих рабочих мест до их присоединения. Целью процесса изготовления на борту судна является предоставление возможности новом наемному работнику увеличить ценность компании в течение короткого промежутка времени путем тренинга и предоставления им всех ресурсов, которые они требуют, чтобы чувствовать себя заинтересованными и оцененными в организации.

Специалисты по привлечению талантов несут ответственность за то, чтобы они набирали нужного человека для правильной работы. Если новый рекрут не соответствует профилю работы и культуре организации, усилия по привлечению талантов без положительного влияния на уровень заинтересованности нового рекрутера. Обучение и развитие как функция должны также понимать недостатки компетентности, выявленные новыми рекрутерами в процессе отбора, с тем чтобы немедленно создавались и исполнялись возможности для развития компетентности. Другие рычаги, которые используются для привлечения работников, включают управление эффективностью, планирование последствий, признание и поощрение и качество лидерства

2.3. Развитие талантов

Стратегия развития таланта должна быть согласована с бизнес-стратегией. Практикующий тренинг и развитие (TDP) должен перевести бизнес-стратегию на результаты развития таланта. TDP должен понять, организационные возможности, д & # 39; связанные с компетенциями (знания, навыки, поведенческие), должны быть разработаны, чтобы организация могла выполнять свою стратегию. Это не означает, что работники, имеющие разрывы компетенции, д & # 39; связанные с их текущими должностями, игнорируются, они должны быть разработаны. Другим источником, порождающим пространство развития талантов, есть потребность работников в развитии автомобиль & # 39; еры, которая также должна учитываться в стратегии обучения и развития. Автомобиль & # 39; интерьерные стремление работников должны быть согласованы с долгосрочными планами организации, которые отражены в путях автомобиль & # 39; еры и организационных структурах организации. Вы не хотите тратить ресурсы на развитие сотрудников в определенном направлении, зная, что в среднесрочной / долгосрочной перспективе такие навыки не нужны в организации.

Какие входы и выходы этого процесса?

Есть три входа (функции персонала), которые учитываются в процессе развития талантов, то есть управление производительностью, планирование последствий и планирования рабочей силы. В конце периода оценки эффективности различия в компетенции соответствующих работников сравниваются и поступают на платформу "Обучение и развитие". Потребности в развитии потенциальных наследников также передаются на платформу "Обучение и развитие". ЛДП является ключевым игроком в обеспечении таланта для будущих позиций. Необходимо сказать, что ЛДП должен понимать план рабочей силы организации, чтобы он вместе с руководством линий установил стратегию для развития будущего таланта.

2.4 Хранение талантов

Индекс привлечения работников (a мера уровня привлечения работников) служит ведущим показателем для содержания. Кажется, существует обратная н & # 39; связь между привлечением работников и переводом рабочей силы. Уменьшение показателей привлечения работников приведет к увеличению скорости переработки рабочей силы, если не будут приняты меры для улучшения показателей привлечения работников. Важно, чтобы ваша инициатива привлечения работников ориентировалась на самый важный для работников, которых вы хотите сохранить. Оценка риска содержание должна проводиться со всеми работниками (теми, кого вы хотите сохранить) в критических позициях и высокопотенциальный работников (HIPO). Если вы знаете, что вы рискуете потерять их, вы будете разрабатывать стратегию сохранения их и тех, которые вы не можете сохранить, план резервного копирования должен быть установлен таким образом, чтобы вы имели покрытие, когда они выходят. Содержание талантов — это не раз вмешательства это постоянный процесс, который имеет целью влиять на то, как работники чувствуют себя относительно своих рабочих мест, менеджеров, коллег и организации. Качество лидерства всего влияет на уровень ответственности работников организации, следовательно, организации должны инвестировать ресурсы, чтобы постоянно улучшать качество своих лидеров.

Чтобы сохранить талант, работодатель должен понять, что ценность работников и выравнивание ее практика по EVP. Культура "Соотношение работников", где каждый в организации, от работника на мастерской (качество членов команды) до главного исполнительного директора понимает и способствует среде, где EVP организации становится реальностью.

3. Интегрированная информационная система управления талантами

Различные подфункции HR (вербовка и выбор, управление эффективностью, планирование преемственности, обучение и разработка, награда и признание) применяются в различных процессах управления талантом, и каждая подфункция HR создает данные, которые используется для управления талантом. Интегрированная система управления талантами позволяет пользователям извлекать всю эту информацию (из разных подразделений HR) вместе, чтобы помочь руководителям решений понять глубину и широту талантов в их распоряжении и риск таланта, которые они должны ум & # 39; якшиты. На рынке существуют различные информационные системы управления талантами. Некоторые из них предлагаются в рамках планирования корпоративного ресурса, а некоторые — автономные системы.

4. Комиссии по рассмотрению талантов

Управление талантами отвечает за линейный менеджмент и линию поддержки персонала, предоставляя доступ к этим инструментам, а также предоставляя им обучение и руководство по применению инструментов. Управление талантами должно быть стандартным пунктом повестки дня на заседаниях Правления и Исполнительного комитета (ЭКСО). Функция Комитета по рассмотрению талантов (ТРК) состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на управлении талантами живыми и понять талант рисков, с которыми сталкивается организация, а также разрабатывать и внедрять стратегию уменьшения рисков. Структура управления в различных формах зависит от размера и сложности организации. Например, глобальная организация будет иметь ТРК на корпоративном уровне, сосредотачиваясь на силе старшего руководящего состава, несколько ТРК на одном дивизионе, другой ТРК, в состав которой входят представители дивизионов, которые сосредоточены на подразделениях и функциональных ТРК. Эти комитеты будут сосредоточены на различных уровнях и различных типах критических позиций талантливых пулов.

5. Метрики управления талантами

Старая административная примета, популяризована профессором Демингом, которая говорит, что "вы не можете управлять тем, что вы не оцениваете", также касается управления талантом в организациях. Существует множество мер, которые можно использовать для оценки влияния инициатив по управлению талантами, но прежде чем принимать решение о мерах по использованию, вам нужно установить от ваших клиентов (линейное управление), какие меры имеют наибольшее значение для них. Внутренне вы также хотите оценить результаты каждого процесса, чтобы вы могли определить, все ли процессы придают значения конечному результату (эффективность бизнеса). Существует два типа показателей, которые должны использоваться при оценке результатов инициатив по управлению талантами, то есть отставанием и ведущими показателями. Важнейшие показатели (например, показатели заинтересованности работников) предусматривают результат, тогда как показатели отставание имеют исторический характер (например, показатель оборачиваемости рабочей силы). Что касается управления талантом, то меры должны помочь вам ответить на следующие вопросы:

1. Какая широта нашего таланта (силовая устойчивость / наследственность для критических позиций)?

2. Какая глубина нашего таланта (уровни готовности / процент работников, которые готовы сейчас, готовы в следующем году, готовы от 1 до 3 лет)

3. Риски содержание (процент работников в критических должностях, которые могут выйти в следующем году, 2 года или 3 года, скорость критического таланта рабочей силы, показатели привлечения работников, качество управления)

4. Или мы привлекаем нужных талантов (количество потенциальных кандидатов на критическую вакансию)?

5. Или разрабатываем собственный талант (численность работников с планами развития, перекрестные функциональные ходы)?

Существует разные игроки во всем процессе управления талантом (начиная от приобретения талантов к содержанию талантов) и убедившись, что они все работают как одна команда с одинаковыми целями, они должны быть измерены с одним и тем же набором мероприятий.

Заключение

В этой статье была представлена ​​схема применения комплексного подхода к управлению талантом. В литературе существует множество рамок, которые имеют разную степень сложности. Важно то, как вы адаптируетесь эти рамки до своего уникального среды.