Оставьте игры позади — создание команды 101
Называйте это плохой реальной версии Office. Босс решает, что производительность и моральный дух снижаются, поэтому требует создания команды. Поэтому в холодную среду утром, а не на работе, весь персонал оказывается на базе высокого канатного курса. Утро начинается с некоторых повторяющихся слов о доверии и позитивное мышление и поддержке открытого ума от фасилитатора, а потом о некоторых мерах, направленных на помощь в общении и доверии, такие как падение доверия и человеческий узел. Вскоре после некоторой первичной подготовки по технике безопасности, персонал начинает заниматься высокими элементами, наматываются на курсе; некоторые из них не такие дикие по высот, поэтому они решили оставаться на земле и помогать с помощью канатов безопасности. Когда солнце устанавливает тот вечер, фасилитанты поздравляют всех с хорошо сформированной работой и участием, и надеются, что сотрудники смогут взять уроки, полученные в тот же день в офисе.
Приходите в четверг утром, за исключением может быть, некоторые тяжелые м & # 39; мышцы, возвращение к делу как всегда. Босс не может понять, почему его команда не лучше, и отступает к границам своего офиса, чтобы рассуждать, что делать дальше.
Это на самом деле очень распространенный сценарий. Слишком часто, когда команда не выполняет ожиданий, власть-то будет выбрана для "дня создания команд", например, описанного выше или что-то подобное. И в то время, как день, когда искусственные стены могут быть смешными, это может быть веселым, есть одно главное предостережение для участия в вышеупомянутых мероприятиях: это не команда.
Проще говоря, создание команды — это не деятельность, а постоянный процесс. Есть, безусловно, мероприятия и инициативы, которые могут быть полезными как инструменты в этом процессе, но они не являются целью для самих себя, и если они используются как таковые или не должным образом способствуют, они могут вызвать больший вред, чем пользу.
В смысле Командное строительство, важно определить, что это не так.
Избегайте клише
Во-первых, должно быть различие между склеиванием и строительством. Н & # 39; Связывание — это лишь акт приклеивания двух или более о & # 39 объектов; с точки зрения людей, это два или более людей, употребляющих друг друга и ухаживают друг друга на определенном уровне. Это может быть сделано очень быстро, например, как ребенок использует пасту, чтобы прикрепить глаза на их проект "Фестиваль Хэллоуина" в школе: эффективный, хотя временный. Постоянные н & # 39; Обязанности возможны, но требуют большего времени и усилий.
Строительство, с другой стороны, — это организованное и планируемое усилия построить прочную структуру, которая служит цели. Для достижения этой цели существует множество индивидуальных мероприятий и операций, и, как только начальная структура будет завершена, постоянное техническое обслуживание необходимо для его функционирования. Это непрерывный процесс.
Таким образом, создание команды — это не построение спиврады. Хотя в идеальной среде команда н & # 39; свяжется и искренне заботится о благополучии друг друга, более реалистично, что в каждой команде есть люди, которые не желают ничего больше, чем входить, выполнять свою работу и идти домой. Еще более реалистичным мнение, что в команде есть люди, которые могут активно пренебрегать другого члена. Это препятствия, наверное, но в конечном счете успех команды не зависит от всех, кто любит друг друга, так что это не цель создания команды.
Кроме того, создание команды не является деятельностью. Командование командой "инициатив", таких как вышеупомянутый курс узлов и канатов и т.п., пытаясь продемонстрировать примеры поведения основной команды, мало влияет на построение команды, поскольку эти меры 1) не всегда хорошо переводятся рабочую среду и 2) ничего не делать, чтобы обеспечить постоянную поддержку потенциальных уроков, изучаются
Создание команды — это постоянный, многоплановый процесс, который охватывает несколько дисциплин, которые, когда они выполняются должным образом и с должным вниманием, которое она заслуживает в любой орг зации, играет важную роль в успехе организации. В конце концов, это заставляет группу людей совместно работать над достижением общей цели таким образом, чтобы результаты их усилий превышали сумму их частей. Это требует постоянного внимания и достигается со временем, и его необходимо поддерживать постоянными усилиями. Как упоминалось ранее, существуют дополнительные меры, которые могут помочь повысить или ускорить формирование команды, однако эти инструменты являются лишь дополнительным вариантом поддержки того, каким должен быть ежедневная функция рабочего места и руководителя группы. Кроме того, деятельность, которая квалифицируется как инструменты командной строительства, очень специфическая по своему объему и как они применяются; Иными словами, не только любая деятельность, предоставленная книгой или посредником, может обязанности & # 39; обязательно выполнять эту цель.
Мифы
Есть несколько мифов, которые, к сожалению, были прив & # 39; связанные к созданию команды, которые создали нереальные ожидания в отношении потенциальных результатов. Два наиболее распространенных относятся к сфере эффективности командной строительства и какие действия являются наиболее эффективными.
Миф №1: строительство команд будет вылечить, что такое "я".
ФАКТ: Командное строительство — это не лечение. Существует много возможных факторов для того, почему организация не выполняет ожиданий, но создание команды является лишь одним. Несмотря на то, что некоторое качественное создание команды может создать кратковременную остановку для общей низкой производительности, она не сможет исцелить больную корпоративную культуру. Хотя формирование команды должен стать постоянным усилиям в любой организации, независимо от производительности, более глубокие, основные проблемы должны быть решены, если создание команды будет иметь желаемое воздействие на успех.
Правда в том, что в то время, как нехватка команды команды может нанести вред успеха организации, это также может быть симптомом большей проблемы. Это все равно будет полезным для лечения кашля, но это мало пользы, если не случится также и причина кашля.
Кроме того, создание команд даже не может быть проблемой. Например, действительно есть команда, которая должна быть построена? Например, учителя средней школы стремятся достичь общей цели: учить своих студентов и играть важную роль в формировании их в производительных граждан. Тем не менее, испанский работа преподавателя не зависит от учителя алгебры; ergo, нет необходимости тратить время и ресурсы, пытаясь "построить" эту команду.
Еще один пример: или критическая миссия цели команды? Если Саншайн Клуб офисов не совпадает и вмешивается в планы рождественской вечеринки на конец года, стоит он денег и теряет производительность, чтобы отправить их во время курса катастрофы, длительное день? Стоит ли тратить на разговор больше часа?
В обоих случаях нет необходимости в команде. Если проблемы возникают между сторонами, упомянутыми в примерах выше, то более подходящими являются другие подходы.
Миф №2: Действия вне офиса могут помочь осветить ключевые поведения.
ФАКТ: изъятие всего избытка багажа и устранения отвлечения — это замечательные способы сверления ключевых вопросов, но большинство мероприятий не поддерживают этот шаг практически стабильно. Находясь на бумаге, интенсивные курсы или еженедельные "инициативы по созданию команды" на утренней встречи могут показаться отличными способами демонстрации основных ценностей построения команды, основные причины, почему они оказались неэффективными.
Одноразовая соглашение. Это эквивалент чистки зубов раз в неделю. Он может выступать как временный усилитель, но в конечном итоге распадается и приводит к уменьшению пользы. Кроме того, не все в группе могут получать такую же виддальську стоимость от активности, что, в лучшем случае, приводит к неравным результатов, д & # 39; связанных с такой деятельностью и уменьшением рентабельности инвестиций. Для того, чтобы они даже начали приближаться к эффективности, деятельность должна регулярно привлекаться.
Отсутствие интереса. Если работники не заинтересованы в деятельности, они не будут иметь должного внимания к потенциальным учений. Правда, это может быть обусловлено отсутствием надлежащего содействия или подготовки к лидеру группы, но это создает сложную препятствие: если один работник збуржуе, то отношение может распространяться вируально и задерживать больше членов команды от участия [19659002] Например, если кто-то боится высоты и, как правило, не является человеком на открытом воздухе, они не будут готовы в полной мере участвовать в курсе высоких канатов. Кроме того, если они не участвуют в полной инициативе и остаются на земле, работая канатами, они не собираются получать такую же виддальну ценность, как и те, кто завершил курс (возврат к предыдущей препятствия при проведении этих мероприятий) Стоит потратить время и ресурсы на попытки убедить эти одного или двух работников в полной мере участвовать в инициативе? Если нет, стоит ли привлекать эту инициативу, если вся команда не получит что-то важное от нее?
Заявление явно очевидна. Большинство инициатив пытаться осветить основные блоки командного строительства. Эти "истины" часто явно очевидны, а персонал уже их знает и понимает
Наиболее производительные члены организации понимают, что они являются частью большего целого, и то, что они могут сделать, могут либо способствовать, либо отобрать общий успех команды. Именно во время этого обзора, каждый, кто сидит в кругу, и каждый держит кусок ленты в Интернете, что символизирует их ответственность перед командой, фасилитатор начинает освещать требования к командной работе, и глаза надзора работников начинают лакерироваться.
Те же квоты, меньше времени. Большинство сотрудников видеть время, потраченное на инициативы по созданию команд, которые лучше используются при выполнении своих рабочих обязанности & # 39; связей. Восприятие часто заключается в том, что все еще такое же количество работ требуется для достижения, но меньше времени для ее осуществления. По трехдневной внутренней инициативы по разработке команды в одной компании работникам было сказано, что сессии является обязательным & # 39; обязательными и продлятся со среды по п & # 39; пятницу. На каждую перерыв, а не на время простоев, чтобы с & # 39; есть что-то и расслабиться, большинство сотрудников возвращались к своим стульев и отвечали на срочные электронные письма, заполняли отчеты и делали необходимые телефонные звонки. Вместо того, чтобы искать преимущества сессии, большинство сотрудников считают это пустой тратой времени, мешает им выполнить свою работу.
Никаких дальнейших действий После того, как инициатива будет завершена, персонал снова вернулся в офис и, как ожидается, выступит на высшем уровне по этой новейшей образованием относительно своей роли команде. Если будет создан любую положительную энергию, и она может быть очень хорошо, она часто взорвется через несколько дней, когда с & # 39; выяснится, что ничего действительно не изменилось. Менеджеры не тратят время на соблюдение правил своих команд, поскольку они слишком отвлекаются от других важных обязанности & # 39; связей. Уроки не усиливаются. Персонал начинает прибегать к старым привычкам. Фасилитатор, если используется внешний, нигде не находиться, чтобы проверить прогресс.
"Мы делаем н & # 39; связки" Как упоминалось в начале статьи, многие из этих мероприятий, как правило, чтобы создать н & # 39; связь больше, чем строительство. Они выступают как общий вызов, с которым сталкиваются люди, подобно тому, что они обязать & # 39; связанные брать. И в то время как весело, это, если скрепления является преобладающей целью (а в некоторых случаях, это может быть так, как это требует работа), это, вероятно, покажет большую отдачу от инвестиций, чтобы отправиться в боулинг или попасть в паб на несколько пинт после работы.
На правильном пути
Так что делать лидер? Есть командное строительство релевантным, или даже полезным?
Да. Их ключевым моментом является корректировка мнения относительно того, какая команда создана и как внедрить этот процесс. Это сводится к оценке и решения потребностей команды.
На начальном этапе оценки руководитель команды должен поставить вопрос, который может не иметь четкого ответа: нужна команда? Prima fascia это, кажется, неоднозначный вопрос в лучшем случае с ответом, которое где-то в сером масштабе от черно-белой, но ответ можно упростить, разбив вопрос в основные его компоненты.
Во-первых, на самом деле команда? Это немного трюк вопрос. Есть люди, которые работают в отделе или в офисе, в зависимости от эффективности друг друга для собственного успеха? Возьмем, например, раньше учителей высшей школы. Они не зависят от успешности друг друга для достижения успеха в собственной аудитории. Правда, если все учителя соблюдают правила равноправно и пытаются всем студентам поддерживать высокий уровень производительности, то работа каждого становится немного проще, но потому, что они не сразу зависят друг от друга, чтобы выполнять свою работу каждый день они не квалифицируются как "команда".
Однако, если там есть прямая зависимость, то есть "команда". Например, если персонал отвечает за достижение общей цели, такой как цель продажи или цель проекта, и каждый из них играет определенную роль в достижении поставленной цели, то они командой.
Кто включать в эту команду может быть скользким склоном. Кто включается? Как участие в процессе должно включать члена персонала как член команды? Ли администратор, который последовательно принимает входящий телефонный звонок соответствующим сторонам? Как об административном ассистента, координирующего все представления и необходимые сборы?
Руководитель группы в конечном итоге должен принять решение в данном случае, но чтобы управлять этим решением, лидеру нужно только задать вопрос: если этот человек исчезнет завтра, сколько повлияет ли это на остальные команды? Административный ассистент, наверное, будет очень трудно пропустить, поскольку их вклад позволяет другой команде сконцентрироваться на своих сферах ответственности, а членство в команде, чтобы сделать эту работу, может оказаться противоположным. Обслуживающий персонал (как описано выше) предоставляет полезную услугу, но с определенными корректировками другие ответственные работники могут не иметь должного влияния на производительность. Руководитель группы должен принять решение о том, кто должен быть включен, и прибыль от этой инвестиции должно быть.
После того, как характер и члены команды были созданы, лидер может затем перейти к решению проблемы потребности команды. Чтобы ответить на вопрос, поставленный в начале этой главы, "Нужна команда строительства", ответ заключается в том, если есть команда, то однозначно "да". Как уже упоминалось несколько раз прежде, создание команды — это постоянный и постоянный процесс, поэтому, если есть команда, руководитель команды всегда должен принимать меры для того, чтобы команда двигалась гладко.
Удовлетворение их потребностей
Каждая команда имеет такие потребности, которые необходимо выполнить для того, чтобы команда работала беспрепятственно:
Св & # 39; связь между членами и заинтересованными сторонами: установленные каналы и методы и протоколы, в том числе кто отвечает за типы общения, расписания, контакты с людьми из ключевых вопросов и т.п.
Реализация настоящей команды заключается в решении этих потребностей. Для того, чтобы быть эффективным, лидер команды должен постоянно оценивать и оценивать, как удовлетворены потребности команды. Где проблемные зоны? Состоялся ли н & # 39; связь между двумя участниками? Или соответствующие менеджеры поддерживают усилия команды? Или деяния команды отклонились от цели команды? Когда лидер команды начинает выступать в качестве адвоката таким образом, они закладывают основу для крепкой команды.
Это постоянная компетенция. Просто закладки основы недостаточно; сильный лидер будет постоянно брать пульс команды в попытке проактивной решения потребностей команды и глажки любых морщин, прежде чем они возникнут. Этот процесс может происходить в любом количестве степеней сложности в зависимости от членов команды, срока владения команды, организационного климата и тому подобное. Однако процесс не прекращается.
Исключение, что доказывает правило
Теперь с любым правилом существуют исключения. Эти вышеупомянутые "мероприятия", которые были списаны как строя команды? Они все еще могут занимать полезное место в процессе создания команды, но при очень специфических обстоятельствах. Даже если эти обстоятельства возникают, полезность этих инструментов не была доказана, а лидер должен только прибегать к их использованию под внимательным обсуждением и использованием опытных фасилитаторов, которые понимают настоящий процесс формирования команды и способны дольше взять на себя обязательства & # 39; Обязательства работать с команда,
Итак, когда эти "подъемные выстрелы" подходят? Когда лидер должен пересечь свою команду в пустыню в течение четырех дней, чтобы помочь ускорить процесс? Наступні сценарії можуть закликати до додаткової, прискореної допомоги за межами звичайної практики:
За винятком останнього сценарію тут є спільна тема: терміни. У всьому, крім останнього, команді загрожує термін, який повинен бути виконаний. Тепер просто тому, що є термін, не обов'язково означає, що існує потреба у зніманні командного підсилювача; як згадувалося раніше, керівник команди повинен ретельно вивчити його можливості, перш ніж перейти до такої діяльності. Постріли з підсилювачами — це не запаморочення, а запам'ятовування, але лише інструмент, який слід використовувати разом із процесами створення команд для створення звуку.
Наприклад, фірма, яка виробляє портативні MP3-плеєри, збирається почати новий маркетинговий поштовх, щоб спробувати брати більшу частку ринку. Ця ініціатива може означати різницю між кількома сильними продажами та експансією або може призвести до втрати капіталу та частки ринку. Вища керівна команда має два нових учасника протягом останніх шести місяців, і існують напружені відносини між іншими чотирма найманими менеджери, які призвели до деяких розладів зв'язку в минулому році. У цьому випадку, коли команда, яка має не лише найближчий термін, має певну важливість, але також має нових членів та проблем між іншими, може бути випадком залучення деяких надзвичайних "посилювачів", щоб синхронізувати команду дуже швидко.
Підвищики, які працюють
Які деякі з доступних варіантів? Якщо керівник команди вирішує, що необхідний бустер, можна взяти кілька маршрутів. У всіх випадках, наведених нижче, ключовим є постійний відгук про конкретні індивідуальні поведінки, які впливають на команду. Не достатньо просто займатися діяльністю без напрямку або зворотного зв'язку. І пам'ятайте, що лідер команди не намагається нікого змінити в команді, але намагається змінити свій словник та розуміння один одного. Зосередьтеся на поведінці, а не на людей, але на очах, чому люди можуть займатися шкідливою поведінкою.
Зробіть роботу команди. Найпростішим і найрелевантнішим буде участь у проекті, котра безпосередньо відображає роботу, яку вони виконують. Це має високий рівень передачі та відповідність їх іншим робочим звичкам і може призвести до плавних операцій.
Відпочинок. Візьміть команду з робочого місця і до десь нового і розслабленого, де вони можуть зосередитись на роботі команди (як згадувалося вище). Зміна місця проведення і розслаблене середовище можуть принести деякі сильні результати, але знову ж таки робота повинна бути зосереджена на цілі команди. Наприклад, сесія стратегічного планування може стати вагомою причиною для відступу, але знову ж таки з відгуками, наданими членам, щодо того, як їх поведінка впливає на команду.
Заходи, що сприяють розвитку зовнішньої діяльності . Ні, не курс високих канатів (з урахуванням раніше згаданих вбудованих бар'єрів). Це може бути дуже потужним інструментом, якщо його правильно використовувати. Перевага на свіжому повітрі полягає в тому, що більшість, якщо не всі відволікання були зняті, це полегшує ставлення людей і поведінку людей. Наголос на ініціативах (найчастіше напружені походи з невеликим керівництвом, книга закінчилася сесіями фасилітаторів) приносить багато емоцій на поверхню і дійсно може потрапити до коріння основних проблем.
Очевидно, тут є деякі підводні камені, що, якщо Не обережно навігаючись, може призвести до більшої шкоди, ніж добра. Ось чому важливим є присутність сильного фасилітанта, який не тільки здатний керувати безпекою команди та діяти як зовнішній спостерігач, але також допомагає команді зцілити себе, коли відбудуться неминучі словесні та емоційні зв'язки
Takeaway
Як згадувалося раніше, хороше спілкування та подальші дії є ключовими для успіху будь-якого з цих прискорювачів. У будь-якому з цих випадків має бути здійснений контроль за кількома місяцями, щоб забезпечити підтримку будь-якого позитивного будівництва на додачу до постійного будівництва команди, яке має бути присутнім. Помилка в зворотному зв'язку, подальшій перевірці або оцінці поточної потреби команди призведе до втрати будь-яких переваг, накопичених за допомогою прискорювачів.
Пам'ятайте, що для створення ефективної команди необхідні три основні ключі. По-перше, це необхідно визначити, якщо це навіть необхідно, оцінюючи характер команди. По-друге, це постійні зусилля, які вимагають уваги до конкретних потреб, які забезпечують безперебійну роботу команди. Нарешті, з будь-яким командуванням, незалежно від того, чи це відбувається завдяки щоденним зусиллям чи через підсилювач, має бути досягнуте успіху. Якщо лідер все це пам'ятає, вони будуть на шляху до розвитку сильної, високопродуктивної команди.